Vigtigste Fremtidens Arbejde Sådan opnås store, behårede og dristige mål

Sådan opnås store, behårede og dristige mål

Jim Collins siger, at da han og hans medforfatter, Jerry Porras, i 1994 skrev den sædvanlige bog Built to Last, drøftede de, hvad de skulle kalde ambitiøse langsigtede mål, der galvaniserede succesrige virksomheder. Porras favoriserede noget forretningsmæssigt og dekorativt, som virksomhedsmission. Collins holdt ud i en periode, der tydeligt formidlede spændingen, energien og den kuvert-skubbe frimodighed, der blev vækket af sådanne bestræbelser. Han sejrede, og BHAG'er (Big Hairy Audacious Goals) kom galvende ind i ledelsesleksikonet.

Inc. Chefredaktør Leigh Buchanan talte med Collins om iværksættere, der bygger hele deres virksomheder omkring BHAGs.



crystal bernard gift billy dekan

Hvordan adskiller virksomheder, der forfølger BHAG, sig fra andre?
Kraften i BHAG er, at den får dig ud af at tænke for lille. En stor BHAG ændrer tidsrammen og skaber samtidig en følelse af haster. Det er et ægte paradoks. Så på den ene side vil du ikke få en BHAG færdig om tre år. Du vil ikke få det gjort om fem år. En rigtig god BHAG har sandsynligvis en minimumslængde på omkring et årti, og mange tager længere tid end det. To årtier. Tre årtier. Så tidsrammer strækker sig til det sted, hvor du ikke længere administrerer i kvartalet, men i kvart århundrede.



På den anden side, fordi det er så stort og så dristigt og så behåret, øger det følelsen af ​​haster. Du ser på det og siger, åh godhed, hvis vi skal bringe verden ind i jetalderen eller transformere uddannelse eller lægge en computer på hvert skrivebord, så er vi nødt til at komme i arbejde i dag med et intensitetsniveau, der er ubarmhjertig. Fordi den eneste måde, du kan opnå noget så stort på, er en absolut besat, monoman, overvældende intensitet og fokus, der starter i dag og går i morgen og den næste dag og den næste dag og den næste dag i 365 dage og derefter i 3.650 dage - det er hvordan du gør det.

En af BHAG's roller er også, at hvis den er virkelig god og stor nok, kan du ikke opnå det, hvis du i processen ikke bygger en stor virksomhed, en god organisation. Hvis du tænker tilbage på månemissionen, måtte NASA virkelig operere på et fremragende niveau for at opnå det. Henry Ford forsøgte at demokratisere bilen, hvilket krævede et usædvanligt veldrevet selskab. Hos Teach for America opnår Wendy Kopp sin BHAG ved at opbygge systemer, opbygge organisationen, opbygge en måde at undervise på, opbygge kultur, rekruttere. En BHAG hjælper dig med at opbygge en god virksomhed. For hvis du ikke har et godt firma, kan du ikke opnå BHAG.



Er der en forskel mellem virksomheder, der er grundlagt for at forfølge BHAG'er, og virksomheder, der adopterer BHAG'er, når de går videre?
Jeg er ikke sikker på, at der virkelig er meget forskel. At starte fra nul med ideen om at opbygge en stor virksomhed er faktisk en BHAG i sig selv. De fleste vedvarende store virksomheder skalerede deres mål, da de gik sammen og begyndte at få trækkraft. Nogle usædvanligt virkningsfulde virksomheder begyndte at løse et problem lige foran dem og opdagede derefter, hvor stort det potentielle bidrag til at løse dette problem kunne være. Og de erkendte, at de kunne opnå det. Meget ofte for virksomheder er det organisk, hvordan de kommer ind i det. Jeg tror, ​​at hele iværksættertanken er infunderet med et BHAG-perspektiv.

Hvordan bedømmer du, om din BHAG har det passende niveau af størrelse, hår og dristighed?
Vi har en række værktøjer, der hjælper dig med at afgøre, om du har en god BHAG. En interessant er, tror du, at virksomheden har mindre end 100% chance for at opnå det, men at organisationen kan opnå det, hvis det er fuldt engageret? En 50% til 70% chance for at opnå det er ideel. Ikke 100%. Ikke som 10% - gosh, hvis vi gjorde alt rigtigt, og alt gik vores vej, har vi 10% chance for at opnå denne BHAG. En chance på 50% til 70% er bedre end 100% og bedre end 10%.

Et andet nøgleelement er, ville det kræve et kvantetrin i dine egne muligheder? For i sidste ende er formålet med en BHAG at gøre din organisation bedre. Det tvinger dig til at forbedre dig dramatisk, ellers vil du ikke være i stand til at opnå det. Det er en mekanisme til at stimulere fremskridt. Om 25 år vil du også vide, om du har opnået det? Ville du være i stand til at se på det og sige, ja, det gjorde vi faktisk? Hvis du ikke ville vide, om du har opnået det, ville det ikke være en nyttig BHAG.



Jeg tænker altid på BHAGs som en moderne ledelseside. Men selvfølgelig har vi haft dem gennem historien.
Jeg husker engang, at nogen argumenterede for, at vi ikke var de første til at komme med ideen om BHAG'er. Og jeg sagde, at jeg ikke tror, ​​at nogen af ​​os kan hævde, at ideen om en BHAG er noget nyt for verden. Spørgsmålet var så: Hvor langt tilbage tror du, at BHAGs går? I det mindste til Moses, hvis du tænker over det. BHAG'er har eksisteret i meget, meget lang tid. Tænk på Henry Ford i industrihistorien. Vi vil demokratisere bilen. I 1925 var der et lille lille firma kaldet Computing, Tabbling and Recording Company. Tom Watson ændrer navnet til The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr. skriver om at se på sin far og tænke, mener du at lille selskab? Men Watson satte en BHAG om, at det ville blive THE International Business Machines Corporation. Som det selvfølgelig gjorde.

Hvad er særpræg ved BHAG-drevne ledere?
Den sande BHAG-orienterede leder er mindre interesseret i succes. Du er mere interesseret i rejseens spændende smerte. Du får ikke den øjeblikkelige tilfredshed med gennemførelsen. Du vil blive nedsænket i det og arbejde og lide mod det i lang tid - som kunstnere lider. Du er nødt til at nyde den følelse af udvidet ubehag. Det er søgen, det er træningen, det er væksten, det skubber dig selv. Du kommer virkelig af med det. Hvis du tror, ​​at det at stå øverst på klippen er hvor glæden er, forstår du det ikke. Den virkelige glæde er i al den smerte, vækst og lidelse og kreativitet, der kræves længe før du kommer til topmødet.

Præstationer er meget flygtige med hensyn til hvordan de får dig til at føle. Ægte BHAG-mennesker er lidt tabte uden den ting, der skubber dem, den ting de kan kaste sig ind i. Det giver en organiseringskonstruktion for deres liv. Du vågner hver eneste morgen og kommer ud af sengen, og den står i hjørnet med store, lodne fødder og store glødende øjne - BHAG. Du går i seng om natten, og lige før du lukker øjnene, ser du der i hjørnet med store, lodne fødder og store glødende øjne - BHAG. Det lever sammen med dig.

Påvirker BHAGs forholdet mellem lederen og den ledede?
I fyre har skrevet meget om afhængighed af grundlæggeren og post-grundlæggeren. En måde at komme rundt på, er at gøre folk loyale over for BHAG snarere end loyale over for lederen. At have et mål, der er meget større end lederen og ikke kan opnås i løbet af lederens tid, så det efter at lederen er væk fortsætter med at give sit eget momentum. Du siger, se, du har ikke brug for mig. Du har målet. Hvis BHAG er fyrtårnet og inspiration, er forretningen meget mere holdbar. Månemissionen var en af ​​de store BHAG'er, men den person, der formulerede dette mål, blev tragisk taget fra os i 1963. Og alligevel fortsatte målet lige. Jeg synes, det er noget, der er virkelig sejt for iværksættere at forstå.

dr phil aneska del 2

Jeg tilbragte de sidste par dage med Tommy Caldwell, den største bjergbestiger i vores generation. Tommy har gjort flere gratis stigninger end nogen anden nogensinde. Der er som et halvt dusin ruter, han har gjort, som ingen engang har gentaget. I fire år har han arbejdet på en stigning, der vil være den sværeste stigning i verden. Mennesker i klatresamfundet har svært ved at forstå, hvor ekstrem denne ting er. Jeg spurgte ham: Hvad holder dig i gang med dette? Hvordan vil du føle det, hvis du til sidst ikke lykkes? Og han sagde: Hvert trin på vejen får mig til at vokse og gøre mig stærkere og få hver anden stigning til at se relativt let ud. Og hvis jeg ikke lykkes, så har jeg givet en gave til fremtidige generationer. Jeg har peget vejen for dem. Jeg tror, ​​han sandsynligvis vil få succes. Men hvad der er interessant er, at han som klatrer har den samme filosofi som disse iværksættere. Jeg vil sætte mig selv derude. Jeg bliver skubbet så hårdt. Og i sidste ende, hvad der kan ske, er, at det er en inspiration til den næste generation, der henter det derfra.