En fascinerende Cornell University studerede for nogle år tilbage fandt ud af, at mennesker, der er inkompetente, har tendens til dramatisk at overvurdere deres kompetence, og folk, der virkelig er ret kompetente, har tendens til at undervurdere deres præstationer.
Dette giver en vis mening: Når alt kommer til alt, hvis du er inhabil, er du i sagens natur mere sandsynligt ikke i stand til kompetent selvvurdering (eller vurdere de mennesker, som du sammenligner dig med). Som forskerne skriver: 'De når ikke kun fejlagtige konklusioner og træffer uheldige valg, men deres inkompetence fratager dem evnen til at indse det.'
Og hvis du er kompetent, har du en tendens til at antage, at andre presterer på et niveau svarende til dit (da du ikke kan forestille dig, hvorfor de ikke ville være, da du ofte er faktisk om den måde, du opererer på). Plus, en del af kompetence er at være opmærksom på dine mangler, hvilket kan gøre det svært at se tydeligt, at dit arbejde og dine arbejdsvaner faktisk er ret fantastiske.
Denne undersøgelse har interessante implikationer for ledere. For det forstærker det ideen om, at duskalvære eksplicit med medarbejdere, der ikke lever op til dine forventninger - især om problemets sværhedsgrad, og hvad de mulige konsekvenser er. Alt for ofte antager ledere, at medarbejderne skal vide, hvornår de er i fare for at blive fyret i betragtning af alle advarsler og seriøse samtaler, der er rettet mod deres vej, og så ledere ikke stave det ... og så er medarbejderne chokeret, når de bliver fyret. Lederne er forbløffet over denne overraskelse, da medarbejderne burde have set det komme.
Men i virkeligheden har en lavt presterende medarbejder måske ikke forstået, at den negative feedback, han eller hun havde modtaget, var en big deal, især hvis personen også havde hørt negativ feedback fra tidligere chefer, men ikke var blevet fyret og dermed ikke behandler ikke de nylige seriøse samtaler som et faretegn. Så ledere bør forpligte sig til at sige ordene: 'Jeg må advare dig om, at dit job er i fare, hvis du ikke forbedrer dig.' Antag ikke, at en medarbejder ved det. Hvis en person er så inhabil som du bekymrer dig om, at han eller hun kan være, er der en god chance for, at personen ikke har nogen idé.
Derudover bør ledere tænke på bagsiden af dette: Ved dine bedste medarbejdere, hvor meget du sætter pris på dem? Ofte bekymrer store medarbejdere sig og bekymrer sig om, hvorvidt deres ledere er tilfredse med deres arbejde, fordi deres ledere ikke eksplicit har fortalt dem, hvor godt de har det. Der er stor fordel ved at sikre, at højtstående kunstnere ved, at du ser dem som højtydende - det har en tendens til at hæve deres moral, få dem mere investeret i dit team, gøre dem generelt gladere på arbejdspladsen og generere mere af den adfærd, du vil se.
