Vigtigste Hovedgade Dette selskab satte gennemsigtighed og flad styring på prøve - og det fungerede

Dette selskab satte gennemsigtighed og flad styring på prøve - og det fungerede

Redaktørens note: Denne rundvisning i små virksomheder over hele landet fremhæver fantasi, mangfoldighed og modstandsdygtighed ved amerikansk virksomhed.

For en lille by omgivet af majs og husdyrbrug er Fairfield, Iowa, ret groovy. Det er hjemsted for kunstgallerier, etniske restauranter, grøn arkitektur og Maharishi University of Management, hvor studerende to gange dagligt praktiserer transcendental meditation. Det er også hjemsted for The Sky Factory, et radikalt eksperiment i medarbejderindflydelse, hvor alle behandles som lige.



Med sit skarpe hvide hår, flanellskjorte og briller ligner virksomhedens grundlægger Bill Witherspoon Larry David ved hjælp af Woodstock. En seriel iværksætter (og tidligere TM-lærer), han har startet eller kørt ventures, herunder et ejendomsselskab, et eventyrrejser og en genetisk testtjeneste for landbrugsprodukter.



'Jeg bevæger mig bare fra en ting til en anden,' siger Witherspoon. 'Jeg er ikke forretningsmand. Jeg er kunstner. Kunstnere laver det samme maleri igen og igen og igen, indtil de endelig får det rigtigt, hvilket de sandsynligvis aldrig gør. Der er ingen exitstrategi for en kunstner. '

har ty pennington børn

Faktisk veksler Witherspoon mellem kunst og forretning. I det meste af sit liv startede han virksomheder for at brødføde sin familie og tilbragte derefter langvarige perioder med at male - normalt i fjerntliggende områder - for at fodre sin ånd. Ideen til The Sky Factory, der nu beskæftiger 39 ansatte, blev født i 1993, da Witherspoon betalte for sine børns seler ved at udskifte loftet på et ortodontisk kontor med et skyscape lavet af malede fliser. I dag er Sky Factory's produkter mere sofistikerede: baggrundsbelyste ovenlys og vinduer, der skaber illusionen om at se ud på drivende skyer eller raslende løv. Sundhedspleje er virksomhedens største marked efterfulgt af virksomhed, uddannelse, hoteller og detailhandel.



Witherspoon lancerede The Sky Factory i 2002 og planlagde fra starten at gøre tingene anderledes. Iværksætteren betragtede sine tidligere virksomhedsfejl - ikke økonomisk, men kulturelt. 'Folkene var ikke glade,' siger han. 'Tidligere havde jeg struktureret tingene på en måde, der lignede forretningslivets visdom. Denne gang forsøgte jeg at smide antagelserne ud. '

Hans mål, siger han, var at 'skabe de indledende betingelser, hvorunder folk vil blomstre.' Disse betingelser ville omfatte ting så immaterielle som respekt og så konkrete som overskudsdeling. Paramount ville være de grundlæggende principper for gennemsigtighed, flad ledelse, konsensusbeslutning, service og ydeevne.

Det er alle fine ord, der - med undtagelse af 'konsensus' - rutinemæssigt dukker op i missionerklæringer fra progressive skæve virksomheder. Men for fuldt ud at forstå den særpræg og ambition, Witherspoons vision har, er du nødt til at læse The Sky Factory håndbog. På cirka 180 sider er det straks blændende og lidt forvirrende i dets omfang. Witherspoon trækker på principper for kunst, natur og ledelse for at beskrive sine organisatoriske principper og løse potentielle konflikter. Hvordan afbalancerer du sparsommelighed med kundeservice? Hvordan kan du være sikker på noget, hvis der ikke er tilsyn?



Siderne er krydret med medarbejderudsagn - usædvanligt i en håndbog. Mere usædvanligt er kommentarerne ikke universelt glødende. 'Jeg tror, ​​at de fleste oplysninger er tilgængelige for os, men hvorvidt de deles er en anden sag,' skriver en medarbejder om udfordringen med at opnå perfekt gennemsigtighed. Effekten er af en organisation i samtale med sig selv om, hvad der er rigtigt, og hvad der er svært, og hvad det kan gøre bedre.

Regler for bemyndigelsesvejen.

Kernen i The Sky Factory's operativsystem er en trifekta af principper taget fra grundlæggerens oprindelige ambition for virksomheden: gennemsigtighed, flad styring og konsensus. Som et eksempel på, hvordan de tre hænger sammen, beskriver Witherspoon den ugentlige praksis med at skifte facilitatorroller inden for teams. En sådan rotation fremmer flad ledelse, fordi ledelse deles. Det kræver gennemsigtighed, fordi alle har brug for de samme oplysninger for at tage en tur. Og det understøtter konsensus, fordi folk med identisk information og autoritet er bedst positioneret til at nå til enighed.

Af disse tre principper har gennemsigtighed sandsynligvis været den nemmeste at gennemføre. Witherspoon kommer af gennemsigtighed naturligt; dette er en fyr, der i virksomhedens tidlige dage muntert fortalte medarbejderne sin computeradgangskode. I dag praktiserer The Sky Factory ledelse i åben bog på alt undtagen lønninger. Og de har en sådan flad struktur, at der er få overraskelser, der ligger deri.

Flad ledelse har været mere udfordrende. Det er en praksis, der appellerer stærkt til nogle: 'Vi skaber en hær af generaler,' siger Aaron Birlson, en medarbejder inden for salg. Men det vender andreaf.Medarbejdere, der er personligt ambitiøse, har ikke holdt længe på The Sky Factory. 'Du er nødt til at ændre din tankegang, at dit mål ikke er at fremme dig selv gennem virksomheden. Det er for at fremme virksomheden. og din situation er avanceret med det, 'siger Scott Herman, en produktionsarbejder.

Medarbejdere modtager muligvis ikke ophøjede titler eller højere lønninger, men de er meget motiverede til at forbedre virksomhedens præstationer. Gulerod er The Sky Factory's profit-sharing program. Mens lønningerne er relativt lave, fordeler virksomheden 50 procent af nettoindkomsten hver måned til sinmedarbejdere,så længe: der var ingen forsinkelser den foregående måned, banksaldoen ved udgangen af ​​den foregående måned er på et bestemt niveau, og den gennemsnitlige drifts pengestrøm de foregående tre måneder er positiv.

Sam Estreicher, direktør for Center for Labor and Employment Law ved New York University, bifalder The Sky Factory's eksperimenter. 'De vil bruge jobrotationen og flat-line-organisationen til at motivere folk til at tænke klogt over, hvad de gør, og komme med innovationer og få et mere ejerskabsperspektiv,' siger han. 'Og de er kommet med en kompensationsmodel, der skaber incitamenter, således at hele arbejdsstyrken ønsker, at virksomheden skal klare sig godt.'

For at amerikansk produktion kan stige igen, 'er vi nødt til at finde ud af en måde, hvorpå arbejdere kan tage mere ansvar for deres job,' siger Estreicher. 'Jeg ser Sky Factory som en fantastisk model.'

Vi er alle klogere end nogen af ​​os.

En anden beundrer af The Sky Factory er Jeffrey Hollender. Grundlæggeren og den tidligere administrerende direktør for husholdningsvirksomheden Seventh Generation, Hollender, taler med Witherspoon om at stille The Sky Factory-håndbog til rådighed som model for medlemmer af American Sustainable Business Council, som han medstifter. 'Det var virkelig en fantastisk oplevelse at se mange af de ting, jeg havde tænkt på at komme i anvendelse,' siger Hollender om sit besøg hos virksomheden for to år siden. 'Selv nogle af de ting, jeg var bange for at gøre [ved syvende generation], fandt jeg, at Bill var utrolig modig med at implementere.'

Hvad Hollender fandt specielt 'skræmmende' - set fra en administrerende direktørs perspektiv - er The Sky Factory's dedikation til konsensus. Håndbogen definerer konsensus som 'en gruppe beslutningsproces, der søger deltagernes samtykke, ikke nødvendigvis aftalen, sammen med løsningen af ​​indsigelser.' Witherspoon mener, at konsensus tvinger deltagelse fra gruppen, hvilket kræver, at alle kommer overens med, hvordan de tænker og føler om spørgsmål. 'Når du går efter konsensus, får du folk, der siger,' Jeg ved det ikke. Det føles bare ikke rigtigt, '' siger Witherspoon. 'Nå, hvorfor føles det ikke rigtigt? Hvis du skal deltage i en diskussion, skal du have grunde. Du fortsætter med at kæmpe, og du kommer endelig derhen. '

De fleste af The Sky Factory's medarbejdere siger, at denne praksis får dem til at føle sig inkluderet og respekteret, og de sætter pris på at høre synspunkter, som de ikke havde overvejet. Birlson minder om en debat i en periode med særligt stærkt salg om, hvorvidt lønninger skal øges eller procentdelen af ​​fortjeneste. 'Det blev til tider opvarmet, men var aldrig respektløst,' siger han. 'Jeg kan huske, at jeg gik ud af et af disse møder og vendte mig til Bob [Walls, på det tidspunkt CFO] og sagde:' Hvor ellers sker dette? At have en åben samtale med hele virksomheden om kompensation? Og vi kommer alle sammen og træffer en beslutning om, hvad vi skal gøre. ''

Behovet for ledere.

Naturligvis forventer ingen, at Sky Factory perfekt vil inkorporere sine grundlæggende principper: kravene fra forretning og uklarheder af menneskelig natur gør det umuligt. Og medarbejdere bekymrer sig om eksperimentets skæbne, når Witherspoon går på pension. Dette scenario testes allerede. I de sidste par år har Witherspoon trukket sig tilbage til ørkenen for at male i flere måneder ad gangen og efterladt i hans sted fire personer uden formel autoritet, som han håbede ville udøve en slags 'naturlig ledelse', der ville inspirere alle andre til at træde op .

Det fungerede ikke. Medarbejderne talte om at opleve mangel på haster, en følelse af drift. Det blev klart, at selvom Witherspoon aldrig spillede CEO-kortet, var det hans personlighed, der kørte tingene fremad. Så sidste år udnævnte Witherspoon sin søn Skye, ingeniør i virksomheden, som administrerende direktør. Bob Walls, virksomhedens CFO, blev præsident.

Indtil videre ser hovedeffekten ud til at være bedre opfølgning. Virksomheden praktiserer stadig konsensus, men på missionskritiske spørgsmål driver de nye ledere det. Det vil sige, at de kæmper med indvendinger og løser tvister, indtil en beslutning om at gå videre er nået og en gennemførelsesplan implementeret. Tidligere, siger Skye Witherspoon, 'hvis du ikke havde konsensus, blev der ikke truffet en beslutning. Det var lidt frustrerende. Og jeg følte aldrig, at jeg havde autoritet, når det var nødvendigt, at give et lille skub. '

Nu bevæbnet med denne myndighed vandt Skye hurtig godkendelse til en række produktintroduktioner, prioriteret af arbejdsstyrken. Og efter mere end et år med ikke at handle på et nyt udgående marketingprogram godkendte virksomheden og oprettede en på lidt over en måned.

I en telefonsamtale fra Oregon-ørkenen filosoferer Witherspoon - som stadig er involveret i den kunstneriske side af virksomheden samt den resterende majoritetsejer og medlem af bestyrelsen - om ændringen. Han lyder mildt melankolsk om afvigelsen fra perfekt fladhed, men optimistisk om den fornyede energi, der stiger gennem virksomheden. Frem for alt siger han, at hans egen forståelse af lederskab har ændret sig. 'Vi har mange mennesker med lederskabskvaliteter, men vi opdagede, at du ikke bare kan have lederskab derude, der flyder i miljøet,' siger han. For at få tingene gjort i en virksomhed uden ledere, 'har du brug for inkorporeret lederskab øverst.

'Jeg har nægtet at lade os komme ud af eksperimentkategorien, fordi jeg aldrig ville have os til at blive krystalliseret,' siger Witherspoon. ”Du bliver nødt til at fortsætte med at stille spørgsmål. Fungerer det? Fungerer det? Hvis det ikke er tilfældet, ændrer du dig. Og du håber, at forandringen lader eksperimentet blive endnu større. '